1. Inleiding: van cybernetica naar concrete organisatiesturing

Het Viable System Model (VSM) van Stafford Beer beschrijft vijf subsystemen die samen de levensvatbaarheid van elke organisatie waarborgen. Systeem 4 – ook wel “Intelligence” genoemd – scant continu de omgeving op kansen en bedreigingen en vertaalt deze signalen naar strategie-en innovatierichtingen. Systeem 5 – “Policy” – vormt de identiteits- en waardelaag die de koers vasthoudt onder alle omstandigheden.

In deze context positioneren we marketing als een exploratieve functie van Systeem 4 en branding als een identiteitsfunctie van Systeem 5. Daarmee verschuift het gesprek van “hoe verkopen we dit?” naar “wie zijn we en waarom doen we dit zo?”.

2. Marketing als Systeem 4-functie: de kunst van exploratie

Marketing is de adaptieve voelspriet van de organisatie. Zij onderzoekt latent klantgedrag, test proposities en vertaalt zwakke externe signalen in concrete keuzes voor product, prijs, distributie en promotie. De tijdshorizon is meestal meso-termijn: enkele maanden tot ongeveer drie jaar.

Kenmerkend voor marketing als Systeem 4-activiteit zijn snelle feedback- en feed-forward-circuits. Marketing stuurt inzichten door naar Systeem 3 (de operationele coördinatie) en ontvangt stabiliserende signalen uit Systeem 2 (de interne ritmes en regels). Praktisch vertaalt zich dit in iteratieve experimenten, growth-loops, datagedreven KPI-dashboards en agile roadmaps. Zodra de omgeving verandert – denk aan nieuwe technologie, sociale trends of concurrentie – moet marketing mee veranderen.

3. Branding als Systeem 5-functie: identiteitsanker en sociale homeostase

Branding leeft op de top-laag van het VSM om sociale stabiliteit te creëren. Systeem 5 definieert het niet-onderhandelbare: de waarden, principes en emoties waaraan nooit wordt getornd. Die kern drukken we het liefst uit in één dominante kernemotie. Voorbeelden zijn verwondering bij Pixar, veiligheid bij Volvo of rebellie bij Harley-Davidson.

Branding heeft een macro-termijnhorizon van vijf tot twintig jaar. Het bewaakt de langetermijn-consistentie van purpose, waarden, symbolen en verhalen. Daardoor fungeert het als normatief filter: elk initiatief moet passen bij die kernemotie. Dit mechanisme reduceert organisatorische entropie, voorkomt versnippering in Systeem 1-3 en voorkomt tunnelvisie of besluitverlamming in Systeem 4.

Drie mechanismen verklaren de kracht van branding. Ten eerste creëert de kernemotie een affectieve trekpool waar medewerkers hun eigen motivatie aan kunnen koppelen (ABC-NLP). Ten tweede fungeren expliciete merkwaarden als antecedenten voor gewenst gedrag, waardoor Organizational Behavior Management (OBM) minder extrinsieke prikkels nodig heeft. Ten derde vormt Systeem 5 de afsluitende lus van een “viable identity loop” die de hele organisatie op één lijn houdt.

4. Waarom branding slechts indirect marketing en sales ondersteunt

Wanneer merkwaarden intern consequent worden beleefd ontstaan authentieke signalen richting de markt. Denk aan hoe Patagonia’s interne “don’t buy this jacket”-campagne extern viraal ging. Toch is dit bijvangst. De primaire klant van branding is niet de externe koper maar de medewerker.

Externe merksuccessen verlopen via culturele diffusie en tijdsvertraging: een duidelijke identiteit maakt marketingcampagnes herkenbaarder en geloofwaardiger, maar branding verkoopt niet rechtstreeks. Branding definieert slechts de emotionele bandbreedte waarbinnen marketing vrij kan opereren. Marketing jaagt omzetkansen na; branding bekrachtigt de betekenis en stelt de morele grenzen.

5. Interactie tussen Systeem 4 en Systeem 5

Een eenvoudige chronologie laat zien hoe de twee subsystemen elkaar voeden. Eerst detecteert marketing een nieuwe markt-niche of een reputatierisico. Vervolgens toetst Systeem 5 of het initiatief congruent is met de kernemotie. Afhankelijk daarvan volgt een go- of no-go-besluit. Bij langdurige stagnatie kan Systeem 5 zelfs aanleiding geven tot rebranding of het schrappen van producten. Zo bewaakt Systeem 5 het kompas terwijl Systeem 4 het terrein verkent.

6. Praktische implicaties voor leiders

Ten eerste loont het om de kernemotie van de organisatie te vertalen naar concrete gedragsindicatoren. Voeg bijvoorbeeld aan elke OKR een zinsnede toe zoals “…zodat klanten zich verwonderd voelen”.

Ten tweede is het verstandig om rituelen te institutionaliseren. Denk aan onboarding-sessies waarin het merkverhaal wordt verteld, of kwartaalbijeenkomsten waarin successen worden gekoppeld aan de kernemotie.

Ten derde is het nuttig om een “Future Clinic” te organiseren waarin marketing nieuwe scenario’s pitcht en een panel van “brand guardians” toetst op identity-fit. Op die manier fungeert Systeem 4 als challenger en Systeem 5 als gatekeeper zonder elkaar te blokkeren.

Tot slot is het raadzaam om niet alleen awareness maar vooral alignment te meten. Pulse-surveys, narrative audits en interne story-sharing geven een realistischer beeld van merkconsistentie dan externe merkbekendheid alleen.

7. Veelvoorkomende valkuilen

Brand-myopie treedt op wanneer een mooie slogan leeft, maar medewerkers het niet ervaren. In cybernetische termen signaleert Systeem 5 het wel, maar Systeem 3 handhaaft niet. De correctie bestaat uit OBM-interventies op de werkvloer.

Een tweede valkuil is marketing-dominantie, waarbij Systeem 4 opportunistisch wordt en het merk als een kameleon verandert. Dat ondermijnt langetermijn-vertrouwen. De oplossing is het formaliseren van decision rights voor brand guardians.

Een derde valkuil is een te rigide identiteit waardoor innovatie wordt geblokkeerd. Dan is Systeem 5 star en negeert signalen van Systeem 4. Periodieke identity-retrospectives kunnen dit voorkomen.

8. Conclusie

In de logica van het Viable System Model is marketing de adaptieve verkenner die kansen grijpt (Systeem 4), terwijl branding het identiteitskompas is dat sociale stabiliteit garandeert (Systeem 5). Branding verkoopt niet rechtstreeks; het creëert een emotionele ruimte waarin medewerkers precies voelen waarom hun marketing- en salesinspanningen ertoe doen. Wie dit onderscheid negeert, riskeert opportunistisch kameleonisme of dogmatische stagnatie.

9. Aanbevelingen in één oogopslag

Ontdek je kernemotie, maak die meetbaar en laat elke leidende metric ernaar verwijzen. Splits governance tussen een Brand Council en een Growth Guild met vaste dialoogmomenten. Zorg dat elke nieuwe medewerker binnen dertig dagen een brand narrative workshop volgt. Audit jaarlijks of marketinginitiatieven nog binnen de emotionele bandbreedte van de kernidentiteit vallen.

Door deze tweedeling bewust te managen stroomlijnt de organisatie zowel haar vermogen om te verrassen als om vertrouwen op te bouwen – de ware essentie van een levensvatbaar systeem.